La guerre des modèles bancaires

Pendant longtemps, la discussion sur les modèles internes bancaires (notamment le modèle IRB pour le risque de crédit) a été racontée comme une histoire d’optimisation : mieux mesurer le risque pour mieux dimensionner le capital. Mais, dans la pratique, le RWA n’est pas qu’un indicateur de risque ; c’est aussi un langage de pilotage (allocation de capital, pricing, rentabilité ajustée du risque) et un objet de supervision. La BCE/SSM a lancé puis consolidé une doctrine visant à améliorer la comparabilité des modèles, notamment via la revue ciblée TRIM et un renforcement des attentes sur la gouvernance des modèles.

Dans le même temps, la finalisation de Bâle III (transposée en Europe via le “banking package”, dont CRR3) introduit un mécanisme de backstop : l’output floor, qui limite l’avantage capitalistique que les banques peuvent tirer des modèles internes par rapport à l’approche standardisée.

Le résultat : le débat standard vs. avancé devient un sujet de transformation stratégique, de gestion des risques, de data et de compétitivité internationale.

Clarifier les objets du débat : RWAs, standard, “standard optimisée”, avancé

RWA : le cœur du réacteur du capital réglementaire

Les actifs pondérés par les risques (RWA) sont la passerelle entre le risque mesuré et les exigences de capital : plus les RWAs sont élevés, plus les fonds propres requis augmentent — et inversement. C’est ce lien mécanique (RWA → ratio CET1/total capital) qui explique pourquoi la question du calcul RWA en banque est devenue stratégique : elle conditionne la capacité de croissance du bilan, l’arbitrage entre activités, et in fine le ROE.

Ce point est crucial pour éviter un contresens : on peut parler de “modèles” comme si c’était un sujet de mathématiques appliquées ; en réalité, on parle d’un mécanisme qui organise l’économie interne d’une banque (capital comme ressource rare) et l’économie de marché (transparence, comparabilité, confiance). La supervision, elle, se situe exactement au croisement de ces deux mondes : elle vise à s’assurer que les RWAs reflètent un risque plausible, de manière cohérente, et que les banques ne s’écartent pas des exigences prudentielles.

Standard, “standard optimisée”, modèle IRB avancé : de quoi parle-t-on vraiment ?

Approche standardisée risque de crédit. L’approche standard (au sens prudentiel) vise une méthode plus prescriptive : pondérations, reconnaissance des sûretés, règles homogènes. Son avantage est évident : comparabilité et simplicité relative de contrôle. Sa limite l’est tout autant : une sensibilité au risque plus “coarse-grained”, qui peut moins refléter des différences fines de qualité de portefeuille ou de garanties. (Sur le principe de backstop et la logique de comparabilité, l’architecture Bâle III finalisé illustre bien cette tension.)

“Standard optimisée” (terme de place). Important : “standard optimisée” n’est pas une catégorie réglementaire autonome ; c’est plutôt une manière de décrire des stratégies d’optimisation des RWA à l’intérieur du cadre standard : meilleure éligibilité et valorisation des sûretés, structuration de l’exposition, amélioration de la qualité des données, usage approprié des notations externes quand elles existent, etc. Dit autrement : on ne “change pas de méthode”, mais on réduit les frictions opérationnelles qui gonflent artificiellement le RWA. L’enjeu, pour un cabinet de conseil en transformation bancaire, est souvent moins “l’optimisation” au sens opportuniste que la qualité d’exécution (données, process, documentation), qui est aussi un sujet de maîtrise du risque.

Approches avancées / modèles internes (ex. IRB). Les modèles internes — dont l’IRB pour le risque de crédit — promettent plus de risk sensitivity : la banque estime des paramètres et produit une mesure plus granularisée du risque. Mais cette promesse est indissociable d’exigences lourdes : gouvernance, validation indépendante, “use test”, documentation, contrôles, et capacité à expliquer et justifier les résultats face au superviseur. C’est précisément parce que ces exigences sont difficiles (et coûteuses) que les superviseurs structurent des démarches dédiées (approbation initiale, suivi, investigations).

La vraie ligne de fracture : risk sensitivity vs comparabilité

Le point de tension n’est pas “standard contre modèles internes” ; c’est la variabilité et la comparabilité des outputs. Si deux banques ont des portefeuilles proches, mais des RWAs très différents, la question devient : est-ce une différence de risque réel, de données, de paramétrage, d’hypothèses… ou une incohérence de modélisation ? C’est exactement ce type de question qui a motivé des initiatives comme TRIM : améliorer la comparabilité des résultats des modèles internes et renforcer la transparence sur l’interprétation des règles.

À ce stade, on peut déjà relier le fil conducteur : plus un dispositif est sensible au risque, plus il peut diverger entre banques (par design). À l’inverse, plus on cherche la comparabilité, plus on risque de “lisser” des différences de risque. Le cadre post-finalisation Bâle III tente de résoudre cette tension non pas en supprimant les modèles internes, mais en les “bornant” (output floor) et en renforçant les attentes de gouvernance et de supervision.

Europe : pourquoi la BCE/SSM re-cadre le modèle avancé

TRIM : harmoniser les pratiques et améliorer la comparabilité des RWAs

TRIM est utile à lire non seulement comme une revue technique, mais comme une réponse à une crise de confiance “silencieuse” : quand les RWAs deviennent un “terrain de divergence”, le superviseur est poussé à produire de la cohérence — sinon, la discipline de marché et la comparabilité des ratios prudentiels se dégradent. Dit autrement, TRIM n’est pas seulement une liste de constats : c’est une démarche de réduction de la variabilité non liée au risque telle que comprise par la supervision.

Guide BCE sur les modèles internes : clarification des attentes et supervision continue

L’idée, ici, n’est pas que les modèles internes sont indésirables ; c’est qu’ils doivent être “supervisables” : gouvernance, documentation, validation, et conformité aux exigences CRR/CRD.

C’est dans ce cadre que l’on comprend le basculement culturel que vivent beaucoup d’établissements : un modèle interne n’est plus un actif quant “dans un coin”, c’est un produit réglementaire qui doit être industrialisé. Pour un cabinet de conseil en transformation stratégique, cela signifie que la transformation n’est pas uniquement méthodologique : elle touche le target operating model risques, la gouvernance des trois lignes de défense, la donnée et l’IT, et la capacité à gérer le change sur le modèle (politique de changement, revalidation, monitoring).

CRR3 / Bâle III finalisé : l’output floor change la “valeur” marginale des modèles internes

La finalisation de Bâle III introduit l’output floor, défini comme un plancher qui limite à quel point les RWAs calculés via modèles internes peuvent être inférieurs à ceux obtenus via l’approche standardisée : en pleine charge, le plancher est de 72,5% des RWAs “standardisés”.

En Europe, les règles CRR3 s’appliquent depuis le 1er janvier 2025, avec des implications de reporting (première date de référence 31 mars 2025) qui matérialisent très vite le besoin d’adaptation des systèmes et processus.

Ce mécanisme est particulièrement intéressant du point de vue de la problématique : il ne dit pas “les modèles internes sont inutiles”, il dit “ils ne doivent pas produire des RWAs trop éloignés du standard”. En pratique, cela redéfinit le business case des modèles avancés : la banque doit désormais arbitrer entre (i) l’effort industriel et de gouvernance pour un modèle interne robuste et (ii) un gain en capital qui, sur certains portefeuilles, sera mécaniquement plafonné par le floor.

Hors Europe : États-Unis, Asie, Moyen-Orient — la compétitivité n’a pas la même définition

États-Unis : “Basel III Endgame”, débat de calibrage et incertitude de calendrier

Aux États-Unis, les régulateurs fédéraux (Fed, OCC, FDIC) ont publié une proposition dite “Basel III Endgame” en juillet 2023 visant à réviser substantiellement les exigences de capital applicables aux grandes banques. Cette proposition a suscité de fortes réactions et, selon plusieurs sources publiques, devait être révisée : Jerome Powell a indiqué que des changements “larges et matériels” étaient attendus, et Reuters rapporte qu’une version révisée plus “industry-friendly” devait être dévoilée fin 2025 ou début 2026.

Ainsi la synchronisation internationale de Bâle III finalisé n’est pas un détail : elle a des impacts sur les décisions européennes. Par exemple, l’UE a explicitement invoqué l’objectif de level playing field pour retarder d’un an un élément clé (FRTB) afin de ne pas pénaliser ses banques face à des concurrentes dont le calendrier serait différent. Sans surinterpréter, on peut dire que l’incertitude américaine alimente un sujet politique : jusqu’où l’Europe peut aller seule sans risquer une pénalisation compétitive, tout en maintenant ses objectifs de stabilité et de comparabilité ?

Asie : mise en œuvre rapide (ex. Singapour, Hong Kong), mais hétérogénéité des trajectoires

En Asie, deux signaux sont particulièrement utiles (car documentés et structurants) : Hong Kong : la HKMA a indiqué que les standards révisés du package Bâle III finalisé entrent en vigueur au 1er janvier 2025 via les Banking (Capital) (Amendment) Rules (BCAR). Singapour : des analyses juridiques et de place indiquent que “la plupart” des éléments des réformes finales Bâle III entrent en vigueur à partir du 1er juillet 2024 pour les banques localement incorporées.

Ce que ces exemples suggèrent, c’est que le sujet de compétitivité ne se joue pas uniquement sur “standard vs IRB”, mais aussi sur la capacité à absorber la réforme et à l’industrialiser. À l’échelle globale, la Banque des Règlements Internationaux (BIS/BCBS) publie des suivis montrant que de nombreux pays ont mis en vigueur tout ou partie des éléments finaux, mais avec des rythmes qui restent différents selon les blocs.

Moyen-Orient : adoption progressive, avec des “early adopters” (ex. Arabie Saoudite)

Pour le Moyen-Orient, il est risqué de généraliser pays par pays sans source exhaustive — mais on peut documenter au moins des jalons officiels. En Arabie Saoudite, la Banque centrale (SAMA) a communiqué sur le lancement de l’implémentation des réformes finales de Bâle III, en mentionnant explicitement les output floors (planchers d’outputs) dans la réforme.

Là encore, le fil conducteur est le même : plus la réforme avance, plus l’enjeu est de concilier crédibilité des RWAs (backstops, standard renforcé) et capacité des banques à financer (coût du capital, pricing, allocation).

Le vrai sujet : qui paie, qui gagne ? Impacts sur pricing, crédit, ROE et marché

Effets business : pricing, allocation du capital et arbitrages de portefeuille

Quand la méthode de calcul RWA change (ou quand un output floor s’applique), le capital devient plus ou moins coûteux selon les portefeuilles. Ce n’est pas une abstraction : si le plancher fait remonter le RWA d’un portefeuille, la banque doit soit mobiliser plus de capital, soit réduire le bilan, soit augmenter les marges, soit reallouer vers des expositions moins consommatrices de capital. Le plancher joue précisément le rôle de “backstop” : limiter l’écart entre interne et standard.

À ce niveau, la notion de “standard optimisée” prend tout son sens — à condition de la lire correctement. L’optimisation RWA “saine” n’est pas un contournement ; c’est souvent le fait de rendre opérationnels des mécanismes de réduction de risque reconnus par la règle (qualité des sûretés, conformité documentaire, data quality). En mission de transformation, la question devient : combien de RWA “inutiles” sont générés par des failles de process (sûretés non éligibles faute de preuves, données manquantes, erreurs de classification) ? Et comment corriger cela sans détériorer le profil de risque ? TRIM et le renforcement des attentes BCE rappellent justement que les outputs doivent être justifiables et cohérents.

Effets de marché : comparabilité, discipline investisseurs et “narratif capital”

Les marchés aiment la précision… mais ils aiment aussi la lisibilité. Dès lors que la supervision insiste sur la comparabilité, on comprend l’enjeu : une banque peut être techniquement très fine, mais si elle ne peut pas expliquer ses RWAs (et leurs variations), elle subit un risque de crédibilité. C’est une des raisons pour lesquelles les superviseurs mettent l’accent sur transparence, méthodologies communes et cadre de supervision sur les modèles.

En Europe, l’output floor ajoute une couche de complexité “narrative” : le pilotage devient potentiellement dual. D’un côté, on suit la performance et le risque avec des outils internes ; de l’autre, on doit démontrer la conformité à un plancher standardisé qui s’impose progressivement. La montée en charge du floor sur la période de transition (démarrage à un niveau inférieur, puis hausse graduelle jusqu’au niveau final en 2030) signifie que l’effet sur les ratios n’est pas instantané ; il s’amplifie. Pour les équipes finance et risques, cela oblige à bâtir un discours cohérent : “voici notre risque économique”, “voici notre capital réglementaire”, “voici la part due au floor”, et “voici notre trajectoire”.

Effets organisationnels : coûts fixes, risque de modèle et transformation data/IT

La bataille standard vs IRB est aussi une bataille de capacité industrielle. La BCE décrit l’existence d’investigations de modèles (IMI) et d’un cadre d’inspection sur place ; cela implique que la banque doit être prête à produire preuves, documentation, gouvernance et traçabilité.

Au-delà de la conformité, la banque gère un risque de modèle : mauvaise qualité de données, contrôles insuffisants, changements non maîtrisés, incohérences entre systèmes, etc. Le coût total de possession d’un modèle interne (développement + validation + industrialisation + remediation + audits) devient alors une variable stratégique. Et avec CRR3 (applicable depuis le 1er janvier 2025) et l’adaptation des reporting/ITS (dates de référence 2025), la contrainte de calendrier se rapproche : c’est un “programme” au sens transformation, pas un projet isolé.

Changer de modèle en pratique : le chemin IMI, de la stratégie à la décision superviseur

Cadrer : stratégie modèle et business case (standard vs IRB)

La première étape n’est pas statistique, elle est stratégique : pourquoi change-t-on de modèle (ou de méthode) ? Cherche-t-on à mieux capter le risque (par exemple sur des portefeuilles où le standard est trop grossier), à réduire des frictions opérationnelles (standard optimisée), à répondre à une pression superviseur, ou à s’aligner sur la trajectoire CRR3/output floor ?

Dans une logique de transformation stratégique banque, un business case robuste doit intégrer au minimum trois dimensions :

• effet capital (RWA) : gains/pertes attendus (en tenant compte du floor),
• coûts et risques d’exécution : data, IT, gouvernance, validation,
• incertitude superviseur : approbation, exigences de remédiation, calendrier.

L’existence même d’un cadre d’investigation (IMI) et d’approbation initiale montre que le superviseur est un acteur du processus — pas un simple “contrôleur a posteriori”.

Construire : développement, validation, industrialisation (le triptyque non négociable)

Même si chaque banque a ses variantes, une mise en place de modèles internes bancaires “supervisables” suit généralement une séquence stable :

• Développer : définir le périmètre, préparer les données, calibrer, tester, documenter.
• Valider : validation indépendante (2ème ligne), tests de performance, analyse des biais, robustesse, limites, et plans de remédiation.
• Industrialiser : intégrer dans la production (systèmes RWA), mettre en place contrôles, monitoring, gestion du changement, documentation “audit-ready”.

Pourquoi c’est non négociable ? Parce que, côté supervision, l’IMI et les inspections sur place sont conçues comme des exercices structurés : il ne s’agit pas seulement d’avoir un modèle “qui marche”, il s’agit d’avoir un modèle conforme, traçable, et gouverné.

IMI : déroulé de mission, décisions, et “vie du modèle”

La BCE décrit les internal model investigations (IMI) comme un outil visant à s’assurer que les modèles internes (crédit, contrepartie, marché) et leurs changements matériels sont conformes aux règles prudentielles. Elle publie aussi un guide des inspections sur place et IMI précisant que la supervision sur place est menée via des OSI ou IMI, avec des rôles formels et une organisation de mission.

Le point le plus important pour le fil conducteur : le modèle ne “s’arrête” pas après l’approbation. La BCE rappelle l’existence d’un monitoring continu des modèles. Cela implique un mode “run” :

• surveillance de performance,
• gestion des overrides et du change,
• revalidation périodique,
• préparation permanente à l’explicabilité (audit, superviseur, comité risques).

C’est précisément là que la transformation stratégique et la gestion des risques se rejoignent : un modèle interne est un actif vivant, qui exige une organisation robuste.

Conclusion : la bataille des modèles est une bataille de confiance… et d’exécution

On peut résumer l’évolution récente ainsi : le débat n’est plus “standard contre IRB”, mais comment encadrer les modèles internes pour qu’ils restent utiles (risk sensitive) sans fragiliser la comparabilité et la crédibilité des RWAs. TRIM a explicité une ambition de comparabilité et d’harmonisation des pratiques de supervision ; le guide BCE sur les modèles et le dispositif IMI structurent une exigence de gouvernance et de conformité ; et l’output floor de Bâle III finalisé agit comme un backstop qui change le calcul économique du modèle avancé.

Sur la compétitivité internationale, les jalons asiatiques (ex. Singapour, Hong Kong) montrent une mise en œuvre qui peut être rapide, tandis que l’incertitude américaine autour du “Basel III Endgame” et les ajustements européens (ex. FRTB) illustrent un monde où la synchronisation réglementaire est imparfaite — et où le level playing field devient un thème explicite de politique prudentielle.

Pour notre cabinet, l’enseignement est clair : la performance capital & RWA se gagne surtout par l’industrialisation, la qualité des données, la gouvernance, et la capacité à piloter le changement (standard optimisée ou modèle IRB) sans perdre en maîtrise du risque. Et c’est exactement là que la problématique se résout — non par un “choix magique” de méthode, mais par une capacité à arbitrer et exécuter, sous contrainte superviseur, marché et économie réelle.