Brain Capital Management: l'ADN français d'un conseil sur mesure

Marseille. 24 mai 2020. Sous la brise légère, le Vieux Port est paisible. C’est une idée de la sérénité avec, à l’horizon, la promesse des possibles. Pourtant, la tempête fait rage. 

Une tempête invisible, qui vient de loin. Les virologues la nomment COVID 19.  

Très vite, on constate une insuffisance dans la gestion gouvernementale. En trois mois, les marchés chutent. Aviation suspendue. Clés sous les portes. Rideaux tirés. Confinement. Depuis le Vieux Port, et en tout point du monde, cette crise vaut révélation : la mondialisation prônée depuis 20 ans est mise à mal. Nous payons les frais de la dépendance. L’économie est fragile. 

En entreprise, l’heure est aux plans de continuité d'activité et au télétravail improvisé. Parallèlement, chez eux, les Français redécouvrent les circuits courts, la production locale. On envisage de relocaliser. On parle de résilience économique. On découvre la Lune. Hommes, produits et capitaux sont portés par les mêmes flux que le virus. Crise sanitaire. Crise de souveraineté. Problématisations nouvelles de la question européenne. 

Dorénavant, le monde sera autre chose. 

« Il nous faut de l'audace, encore de l'audace, toujours de l'audace, et la France est sauvée » déclarait Danton. Notre conviction : il en va du modèle économique comme du modèle politique. L’initiative et la créativité sont, toujours, des voies à privilégier. 

Alors que nous sommes entrés dans l’ère de la 4ᵉ révolution industrielle, les mots de Danton résonnent encore. Peut-être n’ont-ils jamais été si brûlants, si pressants. Face aux innovations de rupture, face aux mutations sociales et économiques, le signal des temps est clair : revisitons les règles de l’adaptation, et malheur aux faibles, malheur aux timorés. 

Trois grands champs nous convoquent : 

1. Les révolutions technologiques

Les années 2010 ont vu l’explosion d’une demande en expertises data. Aujourd’hui, en écho à une IA ouvrant au travail augmenté, les outils no-code facilitent et démocratisent l’accès à la data. Sans équipes de développement logiciel, nous pouvons à présent tester les idées, accélérer le cycle de l'innovation, créer de nouveaux produits, de nouveaux services. Nous pouvons automatiser les tâches pauvres, dégager du temps, libérer le capital créatif et gérer les défis contemporains. Avec les nouvelles technologies viennent les nouvelles opportunités. 

Parallèlement, des business models originaux émergent, se déploient et s’affinent avec, en particulier, l’apparition d’une économie de plateformes (la gig economy) et ces modèles que font émerger le web 3.0. 

2. Les révolutions sociétales

Le monde accélère. De toutes parts, les mutations. Là encore, une alternative cruelle sépare les entreprises en deux catégories : celles qui subissent et celles qui devancent. C’est très frappant, par exemple, du point de vue de la réglementation. À bien y regarder, le profit pour lui-même a fait son temps. Aujourd'hui, sous la pression d’une citoyenneté renouvelée, la création de valeur s’étend sur un spectre plus large. Initialement cosmétique, la RSE est devenue centrale. L’entreprise impacte la société, concrètement.  

À cela s’ajoute un monde du travail bousculé. Oui, le salariat est remis en cause. Profondément. Au mérite de jadis, à l’abnégation ou au sacrifice, s’est substituée « la question du sens ». Épanouissement, liberté, équilibre, reconnaissance. Voilà des valeurs nouvelles qui sont autant d’exigences.

Qui ne voit pas combien cette tendance est lourde, combien elle est appelée à s’intensifier ?

Le corps des entreprises sera bientôt constitué par 70 % de salariés, 30 % de ressources non stables (conseils, freelances, etc.). Les meilleurs éléments gagneront encore en mobilité, inversant ainsi le rapport de force de jadis. La valeur des entreprises sera de moins en moins captive. 

3. Les révolutions organisationnelles

Pour embrasser et digérer la complexité des bouleversements, l’entreprise doit faire montre d’adaptation. À cet égard, la crise COVID fut un rappel aussi brutal que salutaire. Nous avons vu se multiplier d’inhabituelles méthodes de travail (le modèle Agile, DevOps, etc.), de management (horizontal, digital) ou de partage (les dividendes salariés, les BSPCE ou le nombre de SCOP qui ne cesse de croître). Ici, comme ailleurs, l’intelligence doit circuler et être rémunérée.

En fait, l’entreprise se redessine de l’intérieur. Elle se métamorphose, elle se convertit. Selon la conjoncture, elle doit pouvoir se mobiliser, rapidement, devancer ou attaquer. L’entreprise n’est plus maîtresse de ses propres rythmes. En ce sens, la logique de pure rentabilité a fait place à celle de durabilité. Quand le monde accélère, les meilleurs anticipent. 

C’est dans ce tumulte que naît Brain Capital Management. De quoi s’agit-il ? D’une cohorte d’experts travaillant selon un modèle ouvert. D’une consultech. Un modèle ajustable et transparent.

Un constat s’impose : l’essentiel des entreprises ignorent leurs atouts. Sous la versatilité des états financiers, on découvre une richesse immatérielle solide et fructueuse. Là est la valeur. Marcel Dassault écrivait justement que « Les seuls facteurs différenciants de réussite des entreprises, qui sont la créativité et la motivation, n’apparaissent pas au bilan ». Incontestablement, l’audace est une sagesse entrepreneuriale (cf. Éloge de l’audace, Matthieu Pigasse).

Notre mission : révéler cette richesse. Il est un capital discret, mais solide, d’où surgit l’excellence. 

Qualité des savoirs-faire, engagement des collaborateurs, exploitation des données, anticipation de la réglementation (entreprise risk management), stratégie d’entreprise Agile, réexamen et révision des processus (etc.) : pour aborder l’avenir en confiance, l’horizon des possibles est ouvert.